SVC SPECIAL MUGEN

16 10 2007

SVC SPECIAL


Tính năng bản này tập trung chủ yếu vào tính năng Tag team(giống KOF)
1/Nhấn c+z để nhảy ra nhảy vào (ở chế độ tag)
2/ Chơi tuyệt chiêu phối hợp 2 người được (power=3 mới chơi được)
thế thui
3/ Có 3 nhân vật ẩn
Hệ máy PC
Dug lượng :236MB

Code:

Part 1
http://www.mydatabus.com/public/tyron/SVCSpecial.part1.rar
Part 2
http://www.mydatabus.com/public/tyron/SVCSpecial.part2.rar
Part 3
http://www.mydatabus.com/public/tyron/SVCSpecial.part3.rar




Heracles:Battle with the Gods

16 10 2007

Heracles:Battle with the Gods RIP

This image has been resized. Click this bar to view the full image. The original image is sized 800×600.

This image has been resized. Click this bar to view the full image. The original image is sized 800×600.



Hệ máy PC
Dung lượng: 50 MB

Down load

Code:

http://www.mydatabus.com/public/tyron/inf.heracles.zip




CIO Việt: Không chỉ là một chức danh mới

16 10 2007


<!–

–>

Trong khi các CIO đã thực sự có chỗ đứng trong hệ thống các chức danh của công ty, doanh nghiệp hoặc tập đoàn trên thế giới thì tại Việt Nam, đây vẫn là một chức danh mới. Những hiểu biết về vai trò của các CIO vẫn chỉ trong “vùng phủ sóng” của những người trong nghề và thậm chí không có trong từ điển của nhiều lãnh đạo. Nhưng dù có được thừa nhận hay không thì trên thực tế, bóng dáng của các CIO vẫn thể hiện rất rõ trong sự thành công hay thất bại của bất kỳ dự án CNTT nào.

CIO: Tâm và tầm

Đề án 112 đã chính thức bị ngừng lại. Sự thất bại của một đề án ở tầm Quốc gia này có ảnh hưởng đến không chỉ việc triển khai ứng dụng các CNTT trong các cơ quan hành chính Nhà nước mà còn kéo theo nhiều hệ lụy. Đó là điều không ai mong muốn.

Những kỳ vọng vào một bức tranh tin học hóa sáng hơn là câu chuyện được nhắc đi nhắc lại trong những ngày đầu triển khai đề án. Tuy nhiên, với những phân tích cặn kẽ và với tầm nhìn xa hơn, không ít người đã thấy trước cái chết của đề án này.

Ông Lê Mạnh Hà, Giám đốc Sở BCVT TP.HCM cho biết: “Tôi đảm nhận vị trí Giám đốc Sở Bưu chính viễn thông TP.HCM từ cuối năm 2004 và thực sự bắt đầu công việc đầu năm 2005. Ngay những ngày đầu, chúng tôi đã phát hiện ra những điều không làm được, những cái bất cập của đề án này”.

Không choáng ngợp trước một đề án quá lớn, không vội vã triển khai để sớm có thành tích, thấy được những bất cập của dự án, vị Giám đốc Sở Bưu chính viễn thông TP.HCM, cùng với các cộng sự của mình đã cố gắng để tìm ra những cách thức triển khai mới, đảm bảo tính an toàn và hiệu quả.

Chậm nhưng chắc, triển khai theo nguyên tắc vết dầu loang… là những kinh nghiệm đúc kết trong quá trình triển khai các dự án CNTT lớn tại TP.HCM. Với những thành tựu không thể phủ nhận, TP.HCM đã trở thành một điểm sáng trong lĩnh vực hoạch định và thi hành chính sách CNTT, là một địa phương đi đầu cả nước trong triển khai chính phủ điện tử.

Tuy nhiên, thất bại của Đề án 112 là câu chuyện đã rồi. Nguyên nhân của sự thất bại đang được mổ xẻ để rút kinh nghiệm. Những người cố tình làm sai hay trục lợi từ dự án đang được xử lý. Đó là chuyện đương nhiên. Điều mà khiến không ít người lo lắng là liệu sau thất bại của Đề án này liệu có nảy sinh những sự thận trọng thái quá, hay nói cách khác, liệu những CIO có dám đứng ra lãnh trách nhiệm triển khai các đề án tương tự.

Theo ông Lê Mạnh Hà: “Đây là thời điểm giao thời của một đề án sai phạm, thậm chí có thể gọi là một đề án đã chết. Nó chỉ nói lên là chúng ta phải thận trọng hơn, phải rút ra bài học để tiến lên. Chúng ta phải chấp nhận thất bại, rút kinh nghiệm để đi tiếp chứ không có nghĩa chúng ta sợ không làm nữa”.

Thứ trưởng Bộ TT – TT Vũ Đức Đam thì cho rằng: “Phải có tâm huyết, niềm tin và sự say mê nghề nghiệp vì làm công nghệ thông tin không phải lúc nào cũng thành công. Trên trên thế giới thường chỉ có 30% dự án về công nghệ thông tin trong nhà nước là thành công, 70% còn lại là thất bại. Chính khi thất bại hay những bước chững lại, chúng ta biết đúc kết và biết tin tưởng thì tương lai sẽ rất thành công”.

Những vụ việc liên quan đến Đề án 112 trong những ngày qua đã và đang gây những tác động chưa thể lường hết với cơ chế quản lý các dự án CNTT và bản thân các dự án đó. Nhưng một thực tế đáng buồn khó có thể phủ nhận là niềm tin mà xã hội dành cho CNTT đang bị lung lay mạnh mẽ. Chính trong lúc này, các CIO cần thể hiện là những người có tâm và tầm, dám đứng ra nhận những bài toán khó và dám đương đầu với mạo hiểm để lấy lại niềm tin của xã hội vào CNTT và quan trọng nhất là đưa được những ứng dụng CNTT vào đời sống đúng với vai trò của nó.

CIO Việt: Chức danh mới, vị thế cũ?

Ảnh: Vnmedia Theo TS. Hoàng Quốc Lập, Cục trưởng Cục ứng dụng CNTT, Bộ Thông tin và Truyền thông: “Ứng dụng CNTT và các chuyển biến kinh tế nó đã đan xen với nhau, và nó đòi hỏi cho chúng ta mỗi tổ chức dù là cơ quan nhà nước hay doanh nghiệp cần phải có những cấu trúc lại cái tổ chức của mình, để cho nó theo kịp với lại cái tình hình mới. Trên cơ sở đó chúng ta thấy vấn đề cấp bách và vai trò ngày càng tăng của những nhà quản lý, khai thác và tổ chức thông tin cũng như ứng dụng CNTT. Sự có mặt của họ trong vai trò lãnh đạo của mỗi tổ chức trở thành một xu thế không thể đảo ngược”.

Không chỉ tại các cường quốc công nghệ lớn trên thế giới như Mỹ, Ấn Độ mà tại các nước láng giêng của Việt Nam như Thái Lan, Trung Quốc, chức danh CIO đã được công nhận và nhìn nhận là những người nắm bắt mọi tiến bộ và khả năng ứng dụng công nghệ vào quản lý, trên cơ sở đó phát huy vai trò của công nghệ thông tin như một ưu thế trong cạnh tranh.

Trong khi đó tại Việt Nam, CIO vẫn hiện diện đâu đó với cái tên Giám đốc thông tin, Quản lý thông tin, Trưởng nhóm thông tin hoặc Phụ trách thông tin… Không nhiều tấm danh thiếp có chức danh CIO, bởi có đặt vào, có lẽ cũng không nhiều người hiểu chức danh này.

Theo ông Lê Mạnh Hà: “Quan niệm về CIO Việt Nam chưa được như mong muốn của những người làm CNTT. Ở những địa phương mà CNTT và những ứng dụng CNTT chưa phổ biến thì rất ít người biết về chức danh này. Đấy là một thách thức rất lớn đối với những người làm CNTT. Trước đây chúng ta nghĩ đây là công việc của những người làm thuần túy CNTT, nhưng cần hiểu đây là công việc của người quản lý CNTT thì đúng hơn”.

Không được nhìn nhận như một chức danh lãnh đạo, không được đánh giá đúng vai trò là một hiện tượng dễ lý giải đối với một nền CNTT đi sau và tất cả còn mới ở giai đoạn ban đầu như tại nước ta. Ngay bản thân những người đàu tàu trong việc triển khai các ứng dụng CNTT tại các tổ chức, doanh nghiệp có lẽ cũng còn e ngại với vị trí CIO của mình.

Thực tế này được phản ánh tại Chương trình bình chọn lãnh đạo CNTT xuất sắc tại Việt Nam. Đã qua 3 lần tố chức, nhưng có vẻ như các CIO Việt vẫn không mấy mặn mà, hay nói đúng hơn, không biết mình có được gọi là CIO không để mạnh dạn gửi hồ sơ tham gia bình chọn.

Theo TS. Hoàng Quốc Lập, Cục trưởng Cục ứng dụng CNTT, Bộ Thông tin và Truyền thông: “Năm đầu và năm thứ hai Chương trình bình chọn lãnh đạo CNTT xuất sắc được tổ chức chưa được các lãnh đạo CNTT hưởng ứng. Thậm chí đến năm thứ 3 số lượng tham gia bình chọn cũng không đông lắm, thay vì chọn ra 10 CIO xuất sắc 2007, chúng tôi chỉ chọn được 9. Điều đó đặt ra cho chúng ta suy nghĩ, chúng ta phải làm tốt hơn nữa cái công tác bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ lãnh đạo CNTT cho đất nước”.

Danh phận của CIO Việt Nam đã phải đợi đến khi Bộ Thông tin – Truyền thông chính thức triển khai Nghị định 64/2007/NĐ-CP thì mới chính thức được công nhận. Chặng đường để đi đến ngày có được cái tên chính thức là một câu chuyện dài, nhưng có lẽ, chặng đường để vị thế của các CIO chính thức được công nhận thì có lẽ còn cần nhiều thời gian hơn gấp nhiều lần.

CIO Việt: Thách thức ở nhận thức?

Theo ông Ray Smith – cựu Giám đốc CNTT Public Company Accounting Oversight Board: “CIO cần có năng lực xây dựng đội ngũ. Họ cần hiểu rõ về tổ chức của mình, cần hiểu rõ yêu cầu đặt ra để có một tổ chức tốt, phải thể hiện được khả năng lãnh đạo tổ chức. Họ cần thể hiện được khả năng tương tác và định hướng tổ chức với những quyết định dứt khoát. CIO cũng cần chú ý đến giáo dục và phát triển khả năng cho các thành viên trong tổ chức, phải giúp họ hiểu về công nghệ, những điều công nghệ có thể giúp ích gì cho sự phát triển. Họ dám đương đầu với thách thức, đón đầu công nghệ và quyết đoán để đưa doanh nghiệp tiến lên”.

Lẽ đương nhiên, ai cũng hiểu, không thể đòi hỏi các CIO của Việt Nam ngay lập tức phải đáp ứng được đầy đủ các tiêu chuẩn của 1 CIO tầm quốc tế, đặc biệt là khi phần lớn các CIO Việt Nam đều đi lên từ vị trí của những người làm kỹ thuật thuần túy. Thế nhưng, là những người đi sau và chức danh chậm được công nhận không phải là lý do để các CIO Việt mãi vin vào đó để bao biện cho những hạn chế của mình.

Đối mặt với thách thức, nhìn thẳng vào yếu kém có lẽ là điều các CIO nên làm để từng bước khẳng định mình đúng với một chức danh đã được công nhận.

Theo ông Nguyễn Việt Thế, Cục trưởng Cục Công nghệ tin học nghiệp vụ – Tổng cục Kỹ thuật, Bộ Công an: “Về mặt kiến thức chuyên môn thì tôi thấy đại đa số các CIO của VN đều đáp ứng được. Ngoài ra tiêu chuẩn về năng lực quản lý có lẽ phải có chương trình đào tạo về năng lực quản lý điều hành của các CIO”.

Còn theo ông Lê Mạnh Hà: “Bộ máy của chúng ta cực kỳ cồng kềnh, cực kỳ khó chịu. Một CIO cần mềm dẻo hơn trong các mối quan hệ nữa và phải hiểu rất rõ bộ máy, phải hiểu quy hoạch của từng đơn vị”.

Thứ trưởng Vũ Đức Đam thì đưa ra nhận định: “Nếu nói một cách thẳng thắn, CIO trong các cơ quan Nhà nước chưa phải chúng ta đã đáp ứng được yêu cầu của 1 CIO nếu mà so trên tầm khu vực và quốc tế. Anh em phần lớn xuất phát từ người làm kỹ thuật, trong khi người lãnh đạo CNTT đòi hỏi phải có tầm nhìn rất rộng”. “Tôi nghĩ một trong những thách thức lớn nhất cho các CIO ở Việt Nam và đó cũng là thách thức trong một thế giới toàn cầu là có đủ những người có tiêu chuẩn tốt trong công việc. Ở nhiều doanh nghiệp trên thế giới, cạnh tranh nằm ở chính yếu tố con người với khả năng làm chủ công nghệ. Hơn thua nằm ở chính việc bạn có khả năng thu hút được những người giỏi hay không. Tôi nghĩ đó chính là thách thức lớn với CIO”, ông Ray Smith chia sẻ.

Việt Nam đang nằm trong guồng quay của cuộc cách mạng công nghệ và như một điều hiển nhiên, các CIO có mặt, đóng vai trò lãnh đạo mang tính năng động và đầy thách thức…Ra đời sau, tuy nhiên định nghĩa và vai trò của các CIO Việt Nam không vì thế mà thay đổi. Đó không đơn thuần là một chức danh mới được bổ sung vào đội ngũ quản lý cao cấp, các CIO phải thể hiện được vai trò tiên phong và có sự nhạy cảm đúng mực, đúng thời điểm. Và tất nhiên, để hoàn thành được trọng trách của mình, các CIO Việt ngoài việc hoàn thiện kiến thức và kinh nghiệm bản thân, còn phải đối mặt với những thách thức đến từ nền CNTT đang có những bước chuyển mình mạnh mẽ.

Nguyễn Bích





Thách thức và cơ hội cho CIO

16 10 2007

Thách thức và cơ hội cho CIO – 30/9/2007 7h:38

<!–

–>

Mất điện, bị tấn công khủng bố, gian lận tài chính, động đất, virus sinh học và virus máy tính chỉ là một số trong những thảm họa xảy ra cho các công ty và tổ chức khắp nơi trên thế giới trong những năm gần đây. Những hậu quả nặng nề và chi phí phục hồi cao đã khiến những khái niệm về quản lý rủi ro trở thành một vấn đề hàng đầu trong chương trình nghị sự của nhiều tổ chức. Điều này cũng đặt ra những thách thức và cơ hội cho các giám đốc công nghệ thông tin (Chief Information Officer – CIO).

Những kế hoạch ứng phó, máy chủ ở xa, ứng dụng bảo mật tinh vi, công nghệ cho nhân viên lưu động, hệ thống sao lưu dự phòng và hệ thống an ninh là những hoạt động cơ bản trong lĩnh vực quản lý rủi ro. Tuy nhiên, đối với một CIO, chỉ đơn thuần triển khai và quản lý những giải pháp này thì chưa đủ.

Ngày nay, người ta mong đợi các CIO đóng một vai trò bao quát hơn và mang tính chiến lược nhiều hơn trong các tổ chức. Họ phải tư vấn cho tổng giám đốc, các thành viên trong ban giám đốc và hội đồng quản trị về những vấn đề khác trong tổ chức. Họ phải am hiểu nhiều loại rủi ro khác nhau, như rủi ro trong những hoạt động công nghệ thông tin (CNTT), rủi ro trong việc triển khai và sử dụng công nghệ, rủi ro trong việc mở rộng tổ chức và rủi ro về chiến lược.

Trong thế kỷ 21 này, các CIO phải là những nhà lãnh đạo chứ không còn là những người thừa hành mệnh lệnh nữa. Họ phải đảm nhiệm nhiều công việc mang tính quản lý bao quát hơn chứ không chỉ bó rọ trong lĩnh vực CNTT. Họ phải khai thác sức mạnh của công nghệ để đạt đến một cấp độ cao hơn trong việc quản lý rủi ro, điều hành và vận dụng lợi thế cạnh tranh. Nói tóm lại, họ phải trở thành một CIO biết quản lý các thông tin về rủi ro.

Quản lý thông tin về rủi ro

Rủi ro thường được hiểu là điều không tốt, bất ngờ xảy ra. Tuy nhiên, trong quản trị kinh doanh, rủi ro là khả năng có thể xảy ra của một sự kiện nào đó tạo ra một hay nhiều tác động đối với việc thực hiện các mục tiêu của công ty. Tác động này có thể là xấu – mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp – hoặc tốt – mang lại những cơ hội mới.

Từ “rủi ro” thường được gán cho một nghĩa xấu nên người ta thường chỉ tập trung vào việc nhận biết những yếu tố mang đến rủi ro (risk awareness). Thực ra, nếu biết khai thác tốt những thông tin về rủi ro, nhà quản trị có thể gặt hái được những thành quả tốt đẹp.

Một CIO biết quản lý tốt các thông tin về rủi ro là người phải tập trung sự chú ý và các nguồn lực vào ba lĩnh vực:

– Quản lý những rủi ro có tác động trực tiếp đến bộ phận CNTT.

– Ứng dụng công nghệ tại tất cả các bộ phận trong tổ chức để giúp các nhóm khác nhận biết và quản lý tốt những rủi ro của họ.

– Am hiểu những thông tin về rủi ro ở cấp độ doanh nghiệp.

Cách nắm bắt thông tin về rủi ro

Để quản lý tốt những thông tin về rủi ro, CIO phải là một nhà điều hành cấp cao trong tổ chức để có một quan điểm chiến lược tổng thể cho cả tổ chức. Họ cũng phải quan tâm đến các vấn đề liên quan đến kinh doanh và hoạt động chứ không phải chỉ quanh quẩn với các hệ thống CNTT để bảo đảm sự an toàn cho dữ liệu.

Dưới đây là bảy bước để trở thành một CIO biết quản lý tốt những thông tin về rủi ro:

1. Thực hiện các bước nhỏ. Hãy đánh giá tình trạng quản lý rủi ro trong bộ phận CNTT trước khi bạn mở rộng sự chú ý của mình đến toàn thể doanh nghiệp bằng những câu hỏi, như: Tiến trình quản lý rủi ro hiện tại tốn kém ở mức nào ? Nhân viên trong bộ phận có hài lòng với quy trình quản lý rủi ro đó không ? Ta có biết những dạng rủi ro của bộ phận không ? Những dạng đó có tương đồng với các dạng rủi ro của toàn tổ chức không ?

2. Thiết lập các ưu tiên dựa trên tác động. Cách thiết lập là tập trung trước hết vào những sáng kiến có thể đạt tới và có tác động mạnh nhất đến hoạt động của tổ chức. Phân tích những tác động đó. Việc phân tích này sẽ giúp bạn nhận biết những khu vực có tiềm năng tạo ra nhiều lợi ích nhất.

3. Tự động hóa việc kiểm soát. Việc tự động hóa và kết hợp các quy trình và các hệ thống không chỉ giúp bạn ngăn chặn các chi phí khác mà còn có thể thẩm tra một số lỗi do con người tạo ra.

4. Phân bổ và sắp xếp hồ sơ người sử dụng. Phát triển những hệ thống hồ sơ này sao cho bạn có thể định rõ và phân phối thông tin phù hợp với từng vai trò của người sử dụng. Việc tùy chỉnh cấp độ truy cập thông tin phù hợp với vai trò và trách nhiệm của từng nhân viên, và việc cho phép những người có quyền ra quyết định phân phối những thông tin liên quan một cách có hiệu quả sẽ giúp bạn kiểm soát thông tin tốt hơn.

5. Cải thiện việc quản lý thông tin. Khảo sát những chiến lược CNTT, những quy trình và công nghệ cần thiết để đáp ứng các nhu cầu thông tin của tổ chức. Khi đưa ra những công cụ, quy trình và cách kiểm soát mới để cải thiện chất lượng thông tin, bạn có thể gặp phải một vài sự chống đối từ người sử dụng. Để khắc phục tình trạng này, bạn có thể vận dụng những chiến thuật “mềm dẻo” như thu phục nhân tâm hoặc dùng các công cụ để giám sát chất lượng dữ liệu.

6. Điều chỉnh tài sản CNTT cho phù hợp với các nhu cầu quản lý rủi ro rộng hơn. Trên con đường trở thành một CIO quản lý thông tin rủi ro, bạn phải từ bỏ một phần xu hướng tập trung vào những rủi ro của bộ phận CNTT và mở rộng tầm nhìn đến nhu cầu tổng thể của tổ chức trong việc quản lý rủi ro. Kế tiếp, bạn phải làm việc với những người lãnh đạo của các bộ phận khác để đưa ra những phương cách mới, có hiệu quả nhất để đáp ứng những nhu cầu của họ.

7. Đơn giản hóa vấn đề. Một trong những hậu quả phụ của đạo luật Sarbanes-Oxley1 là sự vội vàng triển khai những cách kiểm soát cũng như những quy trình mới và thường là không cần thiết. Nay đã đến lúc loại bỏ sự phức tạp và dư thừa bằng cách đơn giản hóa cách kiểm soát.

Nói chung, một CIO quản lý thông tin rủi ro phải điều khiển được công nghệ để đưa việc quản lý rủi ro vào những hoạt động hằng ngày của tổ chức. Điều này đòi hỏi CIO phải làm cho mọi nhân viên cảm thụ được những khái niệm chung về rủi ro, và phải đưa ra những thông số chung để đo lường rủi ro. Nó cũng có nghĩa là CIO phải cộng tác tích cực với giám đốc điều hành và các nhà lãnh đạo khác trong tổ chức.

Eddie Leschiutta
(Đăng Thiều lược dịch)

Eddie Leschiutta là thành viên quản lý của Deloitte & Touche – một trong bốn công ty kiểm toán lớn nhất thế giới – ở Canada, phụ trách lĩnh vực các rủi ro của doanh nghiệp.

1 Sarbanes-Oxley là đạo luật tài chính Mỹ ban hành ngày 30-7-2002, do Thượng nghị sĩ Paul Sarbanes và Dân biểu Michael G. Oxley đề xuất. Đạo luật này ra đời nhằm nâng cao chất lượng và tính minh bạch của các báo cáo tài chính, tăng cường trách nhiệm của hội đồng quản trị, ban giám đốc và kiểm toán viên.

 Theo TBVTSG





Thành công không đến một cách tình cờ

16 10 2007


<!–

–>

Tự gọi mình là “những doanh nhân tình cờ”, nhưng Robert Noyce và Gordon Moore đã tạo nên một công ty sản xuất chất bán dẫn hàng đầu thế giới và làm được điều đó khi thành lập Intel vào năm 1968.

Ngoài các bộ vi xử lý nổi tiếng là Intel và Celeron được sử dụng trong khoảng 75% số máy tính cá nhân trên thế giới, Intel còn sản xuất các bộ nhớ cực nhanh và chất bán dẫn nhúng (embedded semiconductor).

Hiện nay, khi công ty có doanh thu hơn 35 tỉ USD và tăng trưởng hàng năm ở mức 13,5%, những câu chuyện xoay quanh cuộc đời và sự nghiệm của Noyce và Moore luôn là một trong những tấm gương sáng về tính sáng tạo và tinh thần doanh nghiệp trong thế kỷ XXI…

Gordon Earle Moore sinh ngày 3-1-1929 ở San Francisco, bang California, Mỹ. Từ khi còn nhỏ, Moore đã tò mò, thích khám phá. Thính lực của Moore đã bị giảm đáng kể do cậu bé thích tạo ra những tiếng nổ lớn với những vật liệu mà cậu nhặt nhạnh được. Moore tiếp tục theo đuổi niềm đam mê đó qua những năm tháng học tiểu học, trung học rồi đại học.

Từ khi còn học trung học, tôi đã muốn trở thành một nhà hóa học. Lúc đó, dù chưa biết rõ công việc của một nhà hóa học là gì nhưng tôi cứ theo đuổi ước mơ này và cuối cùng tôi đã có một tấm bằng tiến sĩ ngành hóa lý” – Moore kể lại. Năm 1950, Moore lấy được tấm bằng này từ Viện Công nghệ California.

Robert Noyce, hiện đang được gọi là “thị trưởng của Thung lũng Silicon”, sinh ngày 12-12-1927. Là con của một nhà thuyết giáo, Noyce đã từng theo học khoa Vật lý của Trường Cao đẳng Grinnell. Anh luôn là một thủ lĩnh có sức lôi cuốn đám đông và nhiều lần suýt bị đuổi ra khỏi lớp vì khuấy động những trò đùa tinh nghịch trong giờ học. Trong một lần bắt trộm một con heo ở gần trường để bày cỗ cho bạn bè cả trường, Noyce suýt bị đuổi học nhưng may mắn là giáo sư vật lý của cậu đã can thiệp để cậu không bị kỷ luật.

Khi còn là sinh viên ở Grinnell, Gale đã có được hai trong số những bộ thu bán dẫn đầu tiên do Bell Labs sản xuất. Gale đã khoe chúng với Noyce và ngay lập tức, Noyce cũng bị chúng mê hoặc. Sau này, Noyce theo học ở Viện Công nghệ Massachusetts để lấy bằng tiến sĩ vật lý. Năm 1953, Noyce nhận được bằng tiến sĩ và sau đó làm việc cho Philco – công ty sản xuất hàng điện tử nổi tiếng của Mỹ – ở bộ phận chế tạo transistor. Một thời gian sau, anh đến làm việc ở Công ty Shockley chuyên sản xuất chất bán dẫn.

Chính trong thời gian làm việc ở Shockley, Noyce đã gặp Moore. Không lâu sau, ở Shockley xảy ra nhiều mâu thuẫn về tầm nhìn chiến lược và nhận thức giữa các thành viên. Vì vậy, bảy trong số những nhà nghiên cứu trẻ của Shockley, trong đó có Moore, đã quyết định ra đi để thành lập công ty riêng. Năm 1957, Công ty Fairchild đã ra đời với tám thành viên, mỗi thành viên góp vốn đầu tư 500 USD, tương đương một tháng lương của họ vào thời điểm đó.

Fairchild cần tổng giám đốc điều hành nhưng không ai trong số tám thành viên ban đầu có kinh nghiệm trong công việc này. Tất cả đều có học vị cao, nhưng họ chỉ có kinh nghiệm làm việc trong phòng thí nghiệm. Cuối cùng, Fairchild cũng tuyển được Ed Baldwin, một giám đốc kỹ thuật của một trong những công ty sản xuất chất bán dẫn lớn nhất thế giới. Baldwin đã dạy lại cho tám thành viên ban đầu của Fairchild về nhiều khía cạnh khác nhau trong kinh doanh, từ tổ chức doanh nghiệp cho đến tiếp thị. Nhưng không lâu sau, Baldwin đã bỏ Fairchild để thành lập một công ty sản xuất chất bán dẫn cho riêng mình.

Với tuổi đời 29 và sự tự tin khá cao, Noyce đã được chọn vào vị trí tổng giám đốc của Fairchild sau khi Baldwin rời công ty, còn Moore đảm nhận vai trò của Noyce trước đó là giám đốc nghiên cứu và phát triển. Cả tám thành viên đã vạch ra một sứ mệnh là tạo ra những transistor bằng silicon đầu tiên. Dưới sự lèo lái của Noyce, Fairchild đã sáng chế ra một loại vi mạch tích hợp sử dụng chất liệu silicon và đăng ký bản quyền cho loại vi mạch này. “Lúc đó, chúng tôi chẳng hề nghĩ rằng đây chính là cột mốc đầu tiên của một doanh nghiệp có giá trị 80 tỉ USD sau này” – Moore nhớ lại.

Đến cuối thập niên 1960, Fairchild đã trở thành một công ty có giá trị 150 triệu USD với hơn 30.000 nhân viên. Tuy nhiên, cũng chính lúc này công ty gặp nhiều vấn đề rắc rối về quản lý. Khi hai tổng giám đốc điều hành bị sa thải chỉ trong vòng sáu tháng và ba thành viên của hội đồng quản trị đang tìm cách chạy khỏi Fairchild, Noyce và Moore đã quyết định cũng phải tìm hướng đi mới cho mình. “Tôi nghĩ rằng ban giám đốc mới sẽ có thể thay đổi đáng kể văn hóa của công ty. Tôi quyết định ra đi trước khi có những thay đổi” – Moore nói.

Năm 1968, với một bản kế hoạch kinh doanh dài vỏn vẹn chỉ một trang do Noyce đánh máy bằng chiếc máy đánh chữ ở nhà mình, Intel (viết tắt của Integrated Electronics Corporation – Công ty Điện tử tích hợp) đã ra đời. “Chúng tôi xem bộ nhớ bán dẫn là một cơ hội để làm điều gì đó phức tạp hơn và bán nó cho tất cả các loại thiết bị ứng dụng kỹ thuật số. Đây chính là cơ sở của kế hoạch kinh doanh”, Moore kể lại. Từ đây, Intel bắt đầu đầu tập trung vào việc chế tạo các transistor lưỡng cực và các mạch bán dẫn bằng ôxit kim loại. Đây cũng là một công nghệ sở trường của Intel vào thời đó và phải mất bảy năm sau, các công ty lớn khác mới sao chép lại được công nghệ này.

Noyce và Moore luôn vạch ra những kế hoạch để phát triển lớn mạnh. Bằng cách tuyển dụng các nhân viên có tiềm năng cao, giảm thiểu cách quản lý quan liêu, chỉ tăng vốn đầu tư trước khi công ty thật sự cần thiết, nhờ đó Intel hoạt động có lợi nhuận ngay trong giai đoạn mới thành lập.

Ngày nay, đa số các máy tính cá nhân đang được sử dụng trên thế giới đều có bộ vi mạch Intel bên trong. Noyce và Moore đã không chỉ đưa ra những công nghệ mới, mà còn là tấm gương thành công về tinh thần khởi nghiệp. Noyce qua đời vào tháng 7-1990 ở tuổi 62 vì bệnh tim, còn Moore vẫn tiếp tục làm việc ở Intel với cương vị là Chủ tịch danh dự. Nghiên cứu về cuộc đời và sự nghiệp của Noyce và Moore, các chuyên gia khởi nghiệp rút ra những bài học sau:

1. Quan tâm động viên nhân viên trong doanh nghiệp. “Các doanh nghiệp mới thành lập là một môi trường rất tốt để đào tạo các giám đốc, bởi vì chỉ ở những nơi đó họ mới có cơ hội để quan sát quá trình phát triển của công ty”, Moore nói. Từ những ngày đầu Intel mới ra đời, Moore và Noyce đã quyết tâm không lặp lại sai lầm ở Shockley. Bằng cách đưa yếu tố con người lên ưu tiên hàng đầu, tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, đề cao tinh thần làm việc có trách nhiệm và đối xử công bằng với các nhân viên, họ đã sử dụng rất hiệu quả nguồn nhân lực của mình.

2. Học hỏi là một quá trình thử nghiệm và mắc sai lầm. Cả Moore và Noyce đều không phải sinh ra để làm những doanh nhân. Là những nhà khoa học, họ đã trải qua phần lớn tuổi trẻ của mình để thực hiện các thí nghiệm khoa học. Tuy nhiên, khi đã quyết định bước vào thế giới kinh doanh và thành lập Intel, họ hiểu rằng thành công phụ thuộc rất nhiều vào việc họ có biết thử nghiệm và học hỏi từ những sai lầm của mình hay không.

3. Thành công không đến một cách tình cờ. “Có thể trở thành một doanh nhân một cách tình cờ nhưng thành công thì không đến một cách tình cờ” – Noyce nói. Noyce và Moore là những người đầu tiên thừa nhận rằng họ chẳng biết gì về kinh doanh khi thành lập công ty riêng. Điều quan trọng là vì biết nhìn nhận những mặt hạn chế của mình mà cả hai đã tìm sự giúp đỡ của những người giỏi hơn. Noyce và Moore cũng đã học từ công việc nhiều khía cạnh khác nhau của thế giới kinh doanh.

4. Luôn cảnh giác với cạnh tranh. Trước đây, Noyce và Moore luôn nghĩ đến những viễn cảnh xấu, những mối đe dọa trong tương lai đối với công ty để tìm cách đối phó. Nhưng chính vì vậy, cả hai đã để cho nhiều cơ hội vuột ra khỏi tay mình. Sau này, họ thừa nhận rằng để thành công, một doanh nhân cũng cần phải có một chút “máu liều”, một chút “bệnh tưởng”.

5. Hãy làm những gì mình có thể làm tốt nhất. “Một nguyên tắc rất quan trọng mà các doanh nghiệp nên nhớ là chỉ nên làm những gì mình có thể làm tốt nhất” – Moore khuyên. Bằng cách chuyên môn hóa và tập trung vào một thị trường hẹp mà mình có nhiều ưu thế nhất, Intel đã không chỉ trở nên nổi bật trong đám đông mà còn vượt lên hàng đầu.

Nhất Nguyên





Ghi lời bài hát ra cửa sổ Windows Media Player

16 10 2007

 

15-10-2007 23:58:37 GMT +7

Với chương trình Windows Media Player, bạn có thể trình diễn lời của bài hát ra cửa sổ của Windows Media Player giống như bạn hát karaoke bằng cách sau: Bạn chạy chương trình Windows Media Player, nhấp chuột phải lên thanh công cụ, chọn Play > Lyrics, Captions, and Subtitles > On if Available (xem hình 1).

Tiếp theo bạn vào library, tạo một Playlists mới bằng cách nhấp chuột vào Create Playlists. Thêm bài hát vào playlists vừa tạo, chọn và nhấp phải chuột vào bài hát, chọn Advanced Tag Editor > Lyrics > Add. Phần Language không chọn gì hết, còn ở phần Text bạn gõ lời bài hát vào đó. Tiếp theo chọn vào Synchronized Lyrics, rồi nhấp OK (xem hình 2).

Đây là kết quả bạn nhận được (thực hiện trên Windows Media Player 11) (xem hình 3) .

Hình 1

Hình 2
Hình 3




Ulead Video ToolBox 2.0: Công cụ biên tập video cho các thiết bị di động

16 10 2007
 
Ngoài chức năng chuyển đổi qua lại rất nhiều định dạng video; Ulead Video ToolBox còn có chức năng biên tập video khá mạnh và phong phú, và điểm đặc biệt nổi trội so với những phần mềm cùng loại khác là nó hỗ trợ rất tốt các định dạng video dùng trong các thiết bị di động như Mpeg-4 cho máy iPod, 3GPP/3GPP2 cho điện thoại 3G…

Các phần mềm biên tập video có khá nhiều, chẳng hạn như phần mềm quen thuộc Ulead Video Studio, nhưng các phần mềm đó không dùng cho các thiết bị di động bởi độ phân giải quá cao và dung lượng file xuất ra rất lớn. Riêng với công cụ Ulead Video ToolBox, các bạn có thể biên tập video theo ý thích và đưa vào điện thoại di động hoặc iPod dễ dàng, bởi định dạng của file xuất chỉ dành riêng cho thiết bị di động mà thôi.

Phần mềm có cả hai bản pro và home. Bản pro thì phải đăng ký, còn nếu các bạn muốn dùng bản Home (miễn phí, dung lượng 83 MB) thì hãy vào địa chỉ: http://soft-vn.net/softwares/ulead-video-toolbox-2-0-home-editoin/200631-441.aspx, hoặc tìm trên mạng bằng Google.

Khi khởi động chương trình, các bạn cần chọn định dạng và độ phân giải của file khi xuất, có thể là 3GP hoặc MP4. Ngoài ra còn có các công cụ để bạn chuyển đổi giữa các kiểu file.

Bước 1: cũng như các phần mềm biên tập video khác, bạn add các ảnh, phim từ máy hoặc từ đĩa vào.

Bước 2: bạn hãy chọn một style mà bạn yêu thích. Bấm vào Style, nó sẽ tự add vào trong video và hãy chỉnh sửa các hiệu ứng, chữ viết tùy ý thích. Bạn phải sử dụng ít nhất một style, vì nếu không có style nào thì các hiệu ứng sẽ không hiện lên.

Bạn cũng có thể add nhạc vào trong bước này bằng cách vào Change background music. Nếu đưa nhạc từ ngoài vào thì chú ý độ dài bài hát và số ảnh. Điều này cũng làm tăng dung lượng file.

Bước 3: cuối cùng là bước xuất file. Chất lượng video rất đảm bảo.

Trên đây chỉ là công dụng căn bản, phần mềm này còn nhiều điều thú vị mà bạn có thể khám phá thêm trong quá trình sử dụng. O

NGUYỄN TUẤN NGHĨA nguyentuannghia46atin@gmail.com